1. The Context1. Die Ausgangslage
The challenge: The neoHR program was part of a larger modernization of municipal HR systems for the City of Munich, an organization counted at 45,148 employees as of December 31, 2025. The work had to respect public-sector governance, accessibility expectations, official project phases, and the reality that many teams were not yet used to user-centered methods.
The real tension: UX could not arrive as a creative add-on. It had to become understandable, auditable, and useful for people working inside a regulated administrative environment.
My role: I acted as UX Lead / Senior UX/UI Consultant, shaping a method toolkit and translating user-centered work into formats that public-sector teams could actually use.
Die Herausforderung: neoHR war Teil einer größeren Modernisierung kommunaler HR-Systeme für die Stadt München, eine Organisation mit 45.148 Beschäftigten zum Stichtag 31. Dezember 2025. Die Arbeit musste Governance, Barrierefreiheit, offizielle Projektphasen und die Realität berücksichtigen, dass viele Teams noch wenig Routine mit nutzerzentrierten Methoden hatten.
Die eigentliche Spannung: UX durfte nicht als kreativer Zusatz wirken. Es musste verständlich, prüfbar und nützlich für Menschen werden, die in einem regulierten Verwaltungskontext arbeiten.
Meine Rolle: Ich arbeitete als UX Lead / Senior UX/UI Consultant, entwickelte einen Methodenkoffer und übersetzte nutzerzentrierte Arbeit in Formate, die öffentliche Projektteams im Alltag wirklich nutzen konnten.
2. Process & Approach2. Der Lösungsansatz
The strongest lever was not a single screen. It was making UX repeatable enough to survive the organization around it.
- UX method toolkit: Built a scalable method kit with practical guidance for research, journey mapping, personas, ideation, MVP framing, and usability checks.
- Phase alignment: Anchored UX contributions along official project phases so that teams could understand when a method was useful and what decision it supported.
- Inclusive research logic: Used qualitative research, journey mapping, personas, and accessibility perspectives to make user needs visible in a context where internal process logic can easily dominate.
- Decision-oriented facilitation: Ran workshops and design-sprint formats that moved teams from broad problem space to realistic MVP scope.
Der stärkste Hebel war kein einzelner Screen. Entscheidend war, UX so wiederholbar zu machen, dass es in der Organisation funktionieren konnte.
- UX-Methodenkoffer: Aufbau eines skalierbaren Methodenkoffers mit praktischer Anleitung für Research, Journey Mapping, Personas, Ideation, MVP-Framing und Usability Checks.
- Phasen-Alignment: Verankerung von UX-Beiträgen entlang offizieller Projektphasen, damit Teams verstehen konnten, wann welche Methode hilft und welche Entscheidung sie unterstützt.
- Inklusive Research-Logik: Qualitative Forschung, Journey Mapping, Personas und Accessibility-Perspektiven machten Nutzerbedürfnisse sichtbar, wo interne Prozesslogik schnell dominiert.
- Entscheidungsorientierte Moderation: Workshops und Design-Sprint-Formate führten Teams vom breiten Problemraum zu realistischem MVP-Scope.
3. Impact & Outcomes3. Wirkung und Ergebnis
The observable outcome was a more usable way of working with UX in a public-sector HR context at organizational scale: methods became easier to explain, decisions became easier to justify, and accessibility became part of the product conversation earlier.
Detailed proof can be shared in a direct conversation: anonymized method-kit excerpts, journey/persona snippets, and accessibility-check fragments.
Die beobachtbare Wirkung war eine belastbarere Art, UX in einem Public-Sector-HR-Kontext auf Organisationsebene nutzbar zu machen: Methoden wurden leichter erklärbar, Entscheidungen leichter begründbar und Accessibility früher Teil der Produktdiskussion.
Detaillierte Belege gern im direkten Gespräch: anonymisierte Methodenkoffer-Ausschnitte, Journey-/Persona-Snippets und Accessibility-Check-Fragmente.
“In public-sector UX, the method only works when people can trust it, repeat it, and explain why it belongs in the process.” „Im Public-Sector-Kontext funktioniert UX nur, wenn Menschen der Methode vertrauen, sie wiederholen und erklären können, warum sie in den Prozess gehört.“Working principle from this projectArbeitsprinzip aus diesem Projekt
4. What This Shows About My UX Lead Work4. Was dieser Case über meine UX-Lead-Arbeit zeigt
- Clarity over ceremony: UX methods only create value when they help teams make better decisions under real constraints.
- People-first does not mean process-blind: The user perspective has to work together with governance, accessibility, budget, timing, and organizational trust.
- My throughline: I bring users, technology, and business onto the same page by turning complex situations into language, visuals, and routines teams can act on.
- Klarheit vor Methodentheater: UX-Methoden schaffen nur Wert, wenn sie Teams unter echten Rahmenbedingungen zu besseren Entscheidungen führen.
- Nutzerfokus heißt nicht Prozessblindheit: Die Nutzerperspektive muss mit Governance, Accessibility, Budget, Timing und organisatorischem Vertrauen zusammenarbeiten.
- Meine Linie: Ich bringe Nutzer, Technologie und Business auf eine Linie, indem ich komplexe Situationen in Sprache, Visualisierungen und Routinen übersetze, mit denen Teams handeln können.